第六三八章 天上掉馅饼（求月票！求订阅！求推荐票！） (第1/2页)

段勇平有些愧疚，连方辰这个老板都这么清楚这些东西，而他作为公司总经理，公司日常业务的真正管理者，却一问三不知，实在太不应该了。
　　
　　“没事，是我说的早了，现在公司还没有到必须做这些的时候，但早一点做显然更好不是？”方辰笑着说道。
　　
　　企业管理系统，尤其是IT系统，以及内部流程的建立，这是必须要组建的，但是像什么OA系统，IPD流程，这样对标国际最新管理系统和流程的，对于小霸王来说，到还没这么迫切。
　　
　　前世华为也是在1994年之后才着手构建各种管理系统的，之前华为一直用的都是自己自主开发的一些小应用软件来支撑业务，这种东西现在小霸王自然也有。
　　
　　华为的第一个国际化管理系统是MRP系统，也就是物资需求计划。
　　
　　MRP系统以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。
　　
　　华为实施MRP系统的效果非常明显，使得生产库存周转率增加了一倍。
　　
　　并且在MRP及时生产和工艺优化等方面的综合运用和实践下，设备的生产周期也由过去的一个月降到了半个月。
　　
　　而ERP系统，华为也是国内第一个吃螃蟹的。
　　
　　可以说，对于管理系统，华为尤其重视，甚至在1998年花了十个亿，请IBM耗时五年，帮华为建立流程化的组织。
　　
　　正是这次管理变革和IT建设，使得华为各项工作和国际接轨，管理水平达到了国际标准。
　　
　　联想的MRP系统和OA系统大概是1996年左右才组建的。
　　
　　现在才1992年，小霸王就开始着手组建这些东西，完全来得及，甚至并没有太大的必要。
　　
　　但既然知道这些东西是重要的，必不可少的，自然是早建立早好，现在改变一万个人，总比以后改变五万人，十万人更容易，那样花费的代价简直就是指数型的增长。
　　
　　这就是方辰作为一个重生者的好处，他知道什么事情是正确的，就可以提前从容布局，少走弯路。
　　
　　幽幽的叹了一口气，方辰有些无奈，他也不想这么做，可这都是没办法的事情，企业做大，这样的破事自然而然就来了。
　　
　　但企业规模缩小，就会失去竞争力，而像现在扩大规模，不能有效管理的话，又面临死亡。
　　
　　“不过建立制度和管理系统是一部分，想要保证企业的旺盛生命力，避免大公司病，最重要的还是员工，尤其是一线员工，作为公司管理者要敢于把权利放给一线员工！”
　　
　　“呼唤炮火支援应该由那些一线的，靠近前沿阵地，听得见炮声的人来决策。”方辰掷地有声的说道。
　　
　　随着企业的规模越来越大，机构越来越多，这种大公司病不可避免的蔓延开来。
　　
　　他记得小霸王还是日华的时候，就五个中层干部而已，并且还没有副总经理这一级别，现在副总经理都超过五个，各种部长零零碎碎的差不多有三十多个，如果算上副部长，分厂厂长副厂长之类的，小霸王的中层干部一百多个。
　　
　　而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到一线的炮声，却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐和一线员工产生矛盾并脱离现实。
　　
　　反过来讲，一线则会认为反正都是总部负责，自己也不用费力不讨好。
　　
　　此时责任问题变成大问题，组织出现僵化，甚至坏死，最终走向灭亡。
　　
　　把权利下放一线去，让最基层的指挥官来决定，这是一个很好的防止大公司病的方法。
　　
　　华为有个很有趣的理论，连长是少.将，班长是中.将，越基层的指挥官，能决定的事情就越多。
　　
　　而号称东倭经营之圣，开创两家世界五百强企业的稻城和夫，也有个很有意思的组织管理机制——阿米巴经营。
　　
　　阿米巴是一种单细胞的变形虫，它能适应坏境的变化迅速的繁殖和收缩组织细胞。
　　
　　稻城和夫将公司组织分为了一个千多个阿米巴，这种组织划分可以最大限度的释放员工的创造力，把大公司的规模优势和小公司的灵活优势两则揽于一身。
　　
　　不过，方法虽然好，但人也不可能一口气吃成个胖子，这些都需要慢慢来，一点点的改变。
　　
　　步子太大，那就扯到蛋了，只要坚持去做，成效慢一点，方辰完全是可以接受的。
　　
　　从华为1994年开始引进国际化管理开始算起，一直到2007年左右，花了十三年左右，华为的管理制度才慢慢变成了一个合格的全球化企业。
　　
　　

（本章未完，请点击下一页继续阅读）